De overheid trekt zich steeds verder terug. Hierdoor nemen private bedrijven meer en meer taken over van de overheid. Binnen de infrastructurele sector uit zich dit door langdurige prestatiegerichte beheer- en onderhoudscontracten, zogenoemde maincontracts. Binnen deze maincontracts verwacht de overheid of een andere opdrachtgevende partij een andere dienst van de opdrachtnemer (maincontractor) dan in het verleden werd gevraagd.

Het beste wordt dit gekenmerkt dat in het verleden een opdrachtgevende partij een x-aantal lichtmasten of een ander product op regiebasis inkocht. In de nieuwe maincontracts worden niet een x-aantal lichtmasten uitgevraagd maar de prestatie van een verlichtingssterkte van bijvoorbeeld 20 Lux per wegdeel of een andere prestatie. Op welke manier de prestatie behaald wordt is aan de opdrachtnemer, de maincontractor.

Door deze veranderende contractvorm moeten zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer hun werkwijze aanpassen. Om aan deze veranderingen vorm te geven zijn opdrachtgevende en opdrachtnemende partijen bezig met het behalen en implementeren van het internationale NEN-ISO 55001 certificaat. Op de NEN-ISO 55001 heeft het Institute of Asset Management een procesmodel beschreven.

Dit procesmodel geeft de processen weer die nodig zijn om assetmanagement uit te voeren. De samenwerking tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer in de rollen van asset owner, asset manager en service-provider wordt binnen dit procesmodel weergegeven door het concept maincontracting.

Op dit moment heeft Dura Vermeer Divisie Infra meerdere langdurige prestatiegerichte beheer- en onderhoudscontracten in haar portfolio, onder andere het gebiedscontract Kop van Noord-Holland, Lelystad Airport en de Coentunnel. In de nabije toekomst heeft Dura Vermeer de doelstelling om zich binnen deze contracten en eventueel nieuw aan te nemen contracten verder te ontwikkelen als maincontractor. Om dit te kunnen doen heeft dit onderzoek in kaart gebracht welke capabiliteiten* Dura Vermeer moet doorontwikkelen om voor de provinciale overheid te blijven acteren als maincontractor in beheer- en onderhoudscontracten.

Dit onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met de provincies Noord-Holland en Zuid-Holland. De uitkomsten hebben betrekking op deze provincies en Dura Vermeer. De uitkomsten zijn generiek en kunnen hierdoor als aandachtpunt gelden voor elke opdrachtgevende en opdrachtnemende partij die met prestatiegerichte beheer- en onderhoudscontracten en het concept maincontracting werken.

 

*Defenitie capabiliteit
Maatstaf voor de capaciteit en het vermogen van een entiteit (systeem, persoon of organisatie) om haar doelstellingen  te bereiken
OPMERKING 1 bij de term: Capabiliteiten op het gebied van assetmanagement omvatten processen, mensen en middelen, competenties en technologieën om de doeltreffende en doelmatige ontwikkeling en levering van assetmanagementplannen  en activiteiten voor de levensduur van een asset, en de continue verbetering ervan mogelijk te maken.

Bron : NEN-ISO 55000. De auteur dankt de NEN voor zijn toestemming om de termen en definities uit de gebruikte normen te mogen publiceren.

Author: Stijn van’t Hek MSc University of Applied Sciences HU

1st Thesis Supervisor: Ing Jan Stoker MSc. MEng  University of Applied Sciences HU

 

 

1. Model, Maincontracting en Samenwerking OG/ON 

Om het overzicht te verkrijgen van de samenwerking tussen de opdrachtgever (OG) en opdrachtnemer (ON) in de rol van asset owner, asset manager en service provider binnen maincontracts is onderstaand model ontwikkeld. Dit model bestaat uit een drietal concepten, als eerste het assetmanagementkader de internationaal erkende norm NEN-ISO 55001 (2014). Binnen dit kader worden de processen beschreven aan de van het he Institute of Asset Management Conceptual Model (Institute of Assetmanagement, 2015). Ten derde wordt de samenwerken tussen partijen binnen deze processen beschreven in het concept maincontracting, waarbij de verantwoordelijkheden zullen weergegeven worden door middel van het RASCI-model.

De internationale norm NEN-ISO 55000 geeft een overzicht van het begrip assetmanagement met de bijbehorende principes en terminologie. In de NEN-ISO 55001 worden de eisen van assetmanagementsysteem gespecificeerd. In deze norm wordt niet ingegaan op het ontwerp van het assetmanagementsysteem. In de NEN-ISO 55002 worden richtlijnen gegeven op welke wijze een organisatie haar assetmanagementsysteem kan ontwerpen en uitvoeren (NEN-ISO 55000, 2014, p.10). Voor de richtlijnen op welke wijze een organisatie haar assetmanagementsysteem kan inrichten wordt gebruik gemaakt van het IAM’s conceptual model (Institute of Assetmanagement, 2015). Dit Conceptual Model beschrijft 39 processen die binnen 6 procesgroepen. Binnen ieder proces hebben werken de opdrachtgever en opdrachtnemer samen in de rol van asset owner (AO), asset manager (AM) en de service provider (SP), zie onderstaand het overzicht.

Source: The IAM’s Conceptual Asset Management Model. Herdrukt uit Asset Management – an Anatomy (p.16), The Institute of Asset Management, 2015, Verenigd Koninkrijk, Bristol.

Source : Alignment of the 39 Asset Management Landscape Subjects with six Subject Groups. Herdrukt uit Asset Management – an Anatomy (p.17), The Institute of Asset Management, 2015, Verenigd Koninkrijk, Bristol.

 

Groep 1 Strategie & planning

De eerste groep binnen het conceptuele model, strategie & planning, heeft als doel om de output van de assets af te stemmen op de behoefte van de organisatie, dit om de organisatiedoelstellingen te behalen. Deze afstemming wordt ook wel ‘the line of sight’ genoemd (Institute of Assetmanagement, 2015, p18). Deze groep bestaat uit een 5-tal processen met bijgevoegde verdeling tussen de AO, AM en SP, zie onderstaande tabel 1.

 

Groep 2 Assetmanagement besluitvorming

Effectieve Asset Management besluitvorming is essentieel voor een organisatie om gedurende de gehele levenscyclus de maximale waarde uit de asset te behalen.  Deze groep bepaalt de keuzemomenten gedurende de drie belangrijkste fases van een asset: acquisitie/creatie, exploitatie & onderhoud en einde levensduur (inclusief ontmanteling en vernieuwing) (Institute of Assetmanagement, 2015, p19).  Deze groep bestaat uit een 5-tal processen, zie de verdeling van de verantwoordelijkheden in tabel 2.

 

Groep 3 Levenscyclus management

De onderwerpen binnen deze groep hebben als doel om de asset managementplannen, die ontwikkeld zijn binnen groep 1 strategie en planning, te implementeren. Controle- en risico gestuurd werken gedurende de asset levenscyclus is essentieel om de assetmanagementdoelstellingen te behalen (Institute of Assetmanagement, 2015, p20). Deze groep bestaat uit een 11-tal processen, zie de verdeling van de verantwoordelijkheden in tabel 3.

 

Groep 4 Asset informatiemanagement

Organisaties die zich bezig houden met asset management baseren beslissingen op asset management data en informatie. Asset informatie is een typische input voor het asset management proces. Binnen deze groep wordt de asset management informatie gemodificeerd waarna het gebruikt kan worden om beslissingen te maken (Institute of Assetmanagement, 2015, p21). Deze groep bestaat uit een 4-tal processen, zie de verdeling van de verantwoordelijkheden in tabel 4.

 

Groep 5 Organisatie & personeel

Het implementeren van een asset management systeem is vaak een verandering binnen een organisatie. Hierdoor moeten eventueel organisatiestructuren, rollen, verantwoordelijkheden en

contractuele relaties (met opdrachtgever, opdrachtnemer of onderaannemer) aangepast worden. Om dit te implementeren is effectief leiderschap van belang. De processen benoemd binnen deze groep zijn onderling sterk afhankelijk. Hierdoor is het belangrijk om inspanning te leveren om dit op te zetten, (institute of Assetmanagement, 2015, p22). Deze groep bestaat uit een 5-tal processen, zie de verdeling van de verantwoordelijkheden in tabel 5.

 

Groep 6 Risico & beoordeling

De groep bevat de belangrijkste activiteiten om de risico’s te identificeren, begrijpen en managen. De doelstelling van deze groep processen is om effectieve feedback en beoordelingsmechanismes binnen de organisatie tot stand te laten komen. Dit om de asset management activiteiten continue te verbeteren (Institute of Assetmanagement, 2015, p23). Deze groep bestaat uit een 9-tal processen, zie de verdeling van de verantwoordelijkheden in tabel 6.

 

 

2. Resultaten

Als beschreven in de methodologie bestaat het assetmanagement kader uit 6 groepen en 39 processen. Aan de hand van de 3 cases is geanalyseerd of de beschreven samenwerking binnen de 6 groepen en 39 processen in de praktijk overeenkomt met de theorie. Per groep worden onderstaand de resultaten weergegeven.

 

Groep 1 Strategie & planning

Binnen deze groep verzorgen de AO en de AM de invulling van alle processen. Dit houdt in dat de AO en AM moeten samenwerken om de strategie en planning op te stellen. Uiteindelijk moet de SP werkzaamheden uitvoeren om de doelstellingen te behalen. Hierdoor is het belangrijk om ook de SP te informeren. Wat binnen de case studies opvalt is dat door zowel de opdrachtgevende als de opdrachtnemende partijen de SP niet als belanghebbende werd benoemt binnen deze processen. Vanuit de zogenoemde line of sigth is het van belang dat de SP wel geïnformeerd wordt over deze processen.

 

Groep 2 Assetmanagement besluitvorming

Vanuit de literatuur was de verwachting dat de AO binnen deze groep accountable zou zijn voor de meeste processen. Uit de cases valt op te maken dat dit niet het geval is. De AO delegeert binnen deze groep haar verantwoordelijkheden richting de AM. De SP neemt in deze groep, in tegenstelling tot groep 1, wel een consulterende of informerende positie in. 

De opdrachtgevende partijen gaven aan dat in het recente verleden de SP binnen deze groep geen rol had, maar met de nieuwe prestatiegerichte beheer- en onderhoudscontracten neemt de SP steeds meer taken over van AM. De SP zal echter nooit accountable worden in één van de processen.

 

Groep 3 Levenscyclus management

Binnen deze groep heeft de AO geen rol en neemt de SP meer taken op zich. De opdrachtgevende partijen menen dat de AM accountable is voor de processen binnen deze groep. De SP is over het algemeen responsible voor de activiteiten.  Vanuit de literatuur in hoofdstuk 5 was geconcludeerd dat de SP een consulterende rol zou innemen binnen de processen van deze groep, dit is niet het geval.

Verder geven de opdrachtgevende partijen aan dat het proces configuratie management op dit moment nog bij de opdrachtgever ligt maar beide provincies verwachten dat de opdrachtnemer hier in de toekomst een grotere rol in krijgt.

Vanuit de theorie werd aangegeven dat de opdrachtgever hier accountable en responsible was voor het proces reliability engineering. Alleen geven alle partijen aan dat de opdrachtnemer hiervoor responsible en eventueel zelfs accountable voor is.

Voor de operationele uitvoering van het onderhoud (preventief, storingen en incidenten) is de SP responsible en de AM accountable. De opdrachtnemende partij geeft aan dat het preventieve onderhoud zelfstandig uitgevoerd kan worden. Voor het oplossen van storingen en incidenten is de lijn met de AM van belang.

 

Groep 4 Asset informatiemanagement

Bij de opdrachtgevende partijen is het informatie management in beweging. Nieuwe informatiesystemen worden ontwikkeld ontwikkelen en alle partijen zijn bezig met het volgen van de marktontwikkelingen als COINS en CROW standaarden.

Zoals in het theoretisch deel aangegeven is, is de lijn AO, AM en SP binnen deze groep duidelijk zichtbaar alleen werd in het theoretisch gedeelte een grotere rol van de AO verwacht.

 

Groep 5 Organisatie & personeel

Zoals in het theoretisch kader aangegeven, was het in de praktijk ook daadwerkelijk moeilijk om de rollen van de AO, AM en SP binnen deze groep te beschrijven. Geconcludeerd kan worden dat de AM en SP beide vanuit haar eigen perspectief responsible en accountable zijn voor de inkoop en supply chain management.

Qua organisatiestructuur valt het op dat alle organisaties een aparte nieuwbouwafdeling en beheer- en onderhoud afdeling hebben. Beide provincies hebben tot op heden alleen de beheer- en onderhoudsafdeling NEN-ISO 55001 gecertificeerd. Ook hebben beide provincies de intentie om in de toekomst de nieuwbouwafdeling NEN-ISO 55001 te certificeren. Dit om de gehele life cycle gecertificeerd te krijgen.

Hiernaast zijn asset management leiderschap en organisatiecultuur onderbelichte onderwerpen. Alle partijen zijn het erover eens dat het competentiemanagement verschuift, maar welke impact dat heeft op de organisatiecultuur en op welke wijze de organisatie omgaat met deze veranderingen is moeilijk te voorspellen.

 

Groep 6 Risico & beoordeling

Deze groep aan processen is ondersteunend aan de uitvoering van het assetmanagement. Wat opvalt is dat PNH een proactieve rol verwacht van de SP bij het proces risico assessment en management & stakeholdermanagement, waarbij de AM en SP beide de responsible en accountable rol op zich nemen. PZH ziet dit ook voor stakeholdermanagement. Voor risicoassessment en management ziet PZH de rol meer informed.

Betreffende het proces onvoorziene planning, dit is vertaald naar rampenplannen, heeft de SP altijd een consulterende rol en is de AM responsible en accountable.

Alle partijen geven aan dat het proces duurzame verbetering een proces is dat zowel de AM als de SP zelfstandig moeten oppakken. De AM moet de kaders stellen. Beide provincies geven aan dat dit steeds beter gebeurt.

 

 

 

Tags: , , , , ,